Unidade brasileira (9 unidades fabris + 1 administrativa) com constantes questionamentos da matriz (europeia) sobre as diferenças de custos e estrutura organizacional nas operações do Brasil x China e outros países
Baixos indicadores de clima organizacional
Baixa atratividade e retenção de talentos
Equipes com baixíssimo senso de pertencimento
Baixa visibilidade de carreira
Ausência de equidade interna, assim como baixa competitividade externa, na remuneração dos níveis operacionais
Incoerência entre papeis e responsabilidades nas unidades fabris e entre elas
Modelo de competências técnicas do Grupo muito complexo e de difícil aplicabilidade na unidade brasileira
Revisão de estrutura organizacional, papéis e responsabilidades de +1700 cargos operacionais nas 9 unidades fabris
Harmonização e padronização de 500 cargos que foram reestruturados e alinhados com as unidades internacionais (Ásia, América do Norte e Europa)
Revisão da estrutura salarial, definição de grades e faixas, assim como a política de gestão salarial
Harmonização e revisão das competências técnicas aplicáveis ao público alvo do projeto
Redução de 50% dos cargos por meio de harmonização, promovendo transparência e melhor gestão de carreiras
Clareza e eficácia nas competências técnicas de cada função, assim como respectivas proficiências desejadas
Redução de custos de treinamento (foco em necessidades reais)
Redução de custos de pessoal por redução de turn over
Aumento da atratividade
Melhor engajamento (clima organizacional)
Redução de riscos trabalhistas
Clareza na estrutura, nos papeis, nas responsabilidades e nas competências técnicas reduziram os questionamentos da matriz e, consequentemente, demandaram revisão nos demais países para garantir equidade técnica e de segurança fabril
