FGG Consultoria em Gestão de Pessoas, Cultura e Performance - Artigo C&S: Ultrapassado ou importante na GEP?

Plano de Cargos e Salários: ultrapassado ou importante na Gestão Estratégica de Pessoas?

“Ela [remuneração] determina o estilo de vida das pessoas e sua capacidade de atuar com eficácia no mundo de hoje. Mas existe outro fator que torna a remuneração importante: o prestígio, a autoestima e a sensação de retorno que as pessoas têm quando recebem um aumento, principalmente se for com base no desempenho. [...]

Pesquisas dizem: as pessoas levam a sério e se preocupam muito com a remuneração, principalmente com quanto ganham em relação aos colegas, e isso influencia bastante os sentimentos. Então, uma organização que não administra bem a remuneração enfrentará custos significativos.”

Prof. Edward Lawler III

Marshall School of Business

Center for Effective Organizations, USC.

Como consultora, me deparo com as mais diversas nomenclaturas e modelos de gestão no mercado. Tem nomenclaturas novas, mascarando conceitos antiquíssimos, assim como modelos e conceitos de vanguarda, com as mais antigas denominações. E o que é melhor? A meu ver, o melhor é aquele que trará melhores resultados, alinhados à sua estratégia e desafios.

Quando dizemos “cargos e salários” muitos podem interpretar como uma prática ultrapassada, de um modelo de RH muito operacional, hierárquico e burocrático, porém eu prefiro me desprender dos significados literais, dos paradigmas, dos modelos estagnados, dos preconceitos, do óbvio, de modismos e... vamos elevar nossos pensamentos e com eles ampliar nossos entendimentos.

Independente do nome dado, vamos pensar em “o quê” uma empresa precisa – independente do seu tamanho, negócio ou cultura – para ter suas pessoas organizadas, trabalhando de forma construtiva, adicionando valor aos produtos, serviços, processos, ou seja, agregando valor à empresa. E, em contrapartida, como estas pessoas serão recompensadas pelo valor que agregam à organização.

Sabe a história de “o que vale é a intenção”?! A intenção deste artigo é clarificar os objetivos, vantagens, etapas e pontos chave de sucesso para estruturação (ou organização) das pessoas em uma empresa com foco em maior ROI (Return Of Investment) em pessoas. Esta estrutura é o – tradicionalmente - chamado por “Plano de Cargos e Salários”. Aqui chamaremos de “Modelo de Organização e Gestão de Remuneração (MOGR)”, por uma questão de evitarmos os “pré-conceitos”.

O principal objetivo de um MOGR é organizar as pessoas da empresa, esclarecendo:

Funções necessárias para a empresa funcionar
Organização e relacionamento entre funções
Posicionamento e competitividade da organização frente ao mercado de talentos
Papeis, responsabilidades, competências e resultados esperados de cada função
Remuneração relativa às funções e suas respectivas entregas
Meios e critérios para aumento da remuneração
Oportunidades e trajetórias para evolução profissional

As principais vantagens de ter um MOGR eficiente são:

Melhor gestão de recursos e clareza no ROI em pessoas
Transparência e senso de justiça em gestão de pessoas
Cultura organizacional forte, clara e mensurável
Visibilidade de carreira e engajamento para o crescimento mútuo entre a empresa e seus empregados
Equilíbrio organizacional (equidade interna e externa)
Melhor gestão de expectativas

Defendemos arduamente a customização dos projetos para a realidade de cada empresa. Porém, para implantar um MOGR, devemos seguir uma sequência lógica de construção, de forma que as etapas não variam muito, independentemente do tamanho, setor, cultura e número de funcionários da empresa. O que será customizado é o conteúdo e forma de desenvolvimento dos produtos de cada uma das etapas e, vale a ressalva, é aqui que está a grande chave para o sucesso do MOGR. Um modelo bem sucedido em uma empresa, não necessariamente será bem sucedido em outra. A cultura e a estratégia da empresa têm que ser a base do MOGR, que deverá refleti-las e reforçá-las. Assim, as principais etapas para a construção do MOGR são:

Plano detalhado do projeto a fim de garantir atendimento às expectativas de prazos, custos e qualidade dos produtos e do projeto como um todo.
Entendimento da empresa, desde conversa com os principais executivos e pessoas chaves da empresa para detalhamento do cenário em que a empresa está inserida, particularidades do negócio, estratégia do negócio, principais necessidades, desafios, pontos de vistas, expectativas, processos e práticas atuais.
Elaboração da estrutura organizacional, com estudos, análises e modelagens para definição do arranjo que traga melhor desempenho às áreas, funções e/ou cargos. É a representação dos cargos e níveis hierárquicos existentes na empresa, em decorrência de sua estratégia, modelo de negócio e cultura.
Para cada área, função e cargo definido, é necessário descrever detalhadamente o porquê da sua existência (a missão), as competências e formação necessárias, comportamentos desejados, assim como os papéis, responsabilidades e respectivos resultados esperados. Esta fase é comumente chamada de descrição de cargos, que pode ser realizada de diversas formas de acordo com a cultura e estratégia da empresa e não necessariamente no formato tradicional de documento individual, por cargo.
No detalhamento de cada cargo ou função tem-se os parâmetros necessários para realizar a avaliação dos cargos e funções. Existem muitas metodologias para a realização desta etapa, seja baseada em pontos, em comparação externa, em comparação interna, entre outras. Cada qual com suas peculiaridades e maior ou menor aderência ao negócio e à empresa.
Para melhor organização e gestão dos cargos ou funções, define-se os níveis ou grupos ou famílias salariais, onde cargos ou funções são agrupados por “tamanhos” semelhantes, na visão da empresa, ou seja, é a representação do valor do cargo ou função na estrutura interna (foco na equidade interna). É o peso resultante do processo de avaliação, assim cargos ou funções que possuem o mesmo peso dentro da estrutura são colocados no mesmo nível ou grupo ou família salarial, independentemente de suas nomenclaturas.
É chegada a hora de realizar uma pesquisa de mercado, instrumento que permite comparar e verificar a competitividade da remuneração praticada pelo mercado competidor de interesse da empresa. Recomenda-se que esta avaliação seja realizada em termos de remuneração total, isto é, considere as componentes financeiras – fixa (salários mensais) e variável (comissões, bônus, prêmios, PLR etc.) – assim como as não financeiras, conhecidas por benefícios e outros programas de qualidade de vida, reconhecimento etc. Esta etapa é muito importante para trabalhar a equidade externa do MOGR.
A definição da estratégia de remuneração é a forma como a empresa vai se posicionar diante o mercado competidor e a base para a execução das próximas etapas.
A estrutura salarial é uma das ferramentas básicas da área de remuneração. São os níveis ou grupos ou famílias salariais associadas à faixas salariais determinadas com base nos resultados das pesquisas salariais e da estratégia de remuneração definida. Para a construção de faixas e tabelas salariais (conjunto de faixas) aplica-se conceitos estatísticos, normalmente, de regressão, testes de hipóteses e análises de variâncias para correlacionar dados de mercado e dados internos da empresa e definição de curvas salariais que melhor adequam a remuneração da empresa.
Realizar simulações e cálculos de impactos financeiros, que devem ser analisados em conjunto com outras áreas, como a financeira, confrontados com orçamento disponível, com avaliações de desempenho, entre outras especificidades da empresa para a execução da próxima etapa. Na FGG, temos sempre o cuidado de entregar um simulador aos nossos clientes, que pode ser utilizado também em outras situações e garantir uma boa análise antes da efetivação de ações salariais, pois um erro nestas ações são, geralmente, irreversíveis e de alto custo.
Elaboração de um plano de implementação do novo MOGR, com as priorizações e os passos de implementação, baseados nos desafios da empresa de curto, médio e longo prazo; nas ações necessárias pessoa-a-pessoa e, também, na necessidade e disponibilidade de orçamento.
Definidas as etapas anteriores, torna-se importante escrever a política de gestão salarial, com detalhamento de todos os conceitos e definições aplicados, regras de criação e avaliação de cargos ou funções, conceitos, possibilidades e cronogramas de reajustes salariais, autonomias e alçadas.
A comunicação do novo MOGR e suas etapas de implementação (transição do atual para o novo) deve ser realizada com muito cuidado, atenção às possíveis mensagens implícitas, com foco na positivação e capitalização das ações, mas com muita clareza e respeito aos empregados.

Os resultados gerados por um MOGR ou “Plano de Cargos e Salários” eficiente, faz dele o alicerce para que outros pilares da Gestão Estratégica de Pessoas sejam construídos, incluindo atração e retenção de talentos, gestão de desempenho (performance), engajamento, desenvolvimento, gestão de carreiras... E toda a proposta de valor aos empregados, com employee branding, experience etc.

Em nossas próximas publicações detalharemos mais partes deste conteúdo, assim como outros pilares importantes para a Gestão Estratégica de Pessoas. Acompanhe @fggconsult nas redes sociais para saber mais.

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